Al di là delle questioni etiche e di sostenibilità, i vantaggi delle politiche di Diversity & Inclusion sembrerebbero ormai noti.
Eppure le imprese faticano. Cosa impedisce loro di essere inclusive?

E le imprese sono fatte dalle persone, cosa impedisce loro di creare e sviluppare un ambiente inclusivo?
Come sempre le barriere che impediscono la creazione di una cultura inclusiva sono anch’esse di natura culturale ed è necessario agire su questo piano per poterle rimuovere.

L’obiettivo è quello di elaborare modelli per il superamento di stereotipi e pregiudizi consapevoli e inconsapevoli sui luoghi di lavoro. Quali per esempio?  Beh, chi non ha mai sentito dire «Chi si somiglia si piglia». «Moglie e buoi dei paesi tuoi». Sono proverbi, detti popolari. Sono anche però stereotipi e pregiudizi che inconsapevolmente ci portiamo dentro e che non ci aiutano a rendere migliore le aziende e la società.

Molto spesso, inoltre,  le aziende - e quindi i capi - vittime di un ampio spettro di stereotipi e pregiudizi, hanno teso a promuovere e valorizzare persone conformi e rappresentative di un modello di leadership chiuso - fondato su un rassicurante allineamento al modello dominante – e a ‘normalizzare’ o addirittura ‘espellere’ le persone più originali (cfr. ll successo della Mediocrazia). Ed è dimostrato come il rischio delle imprese gestite da gruppi troppo omogenei sia il ‘group think ‘ – l’autoreferenzialità -, che male si adatta alla competizione in un mondo di cambiamenti continui e complesso per interazioni e interdipendenze.
 
Una buona notizia è che le nuove generazioni appaiono più motivate alla creazione di un ambiente inclusivo perché credono nel valore della diversità di pensiero e si aspettano che le imprese siano capaci di valorizzare le persone e anche le diversità di pensiero.
Ogni variabile,  ogni diversità - sia esse di genere, sesso, etnia, ma pure di età, storia personale, estetica, abilità, pensiero o orientamento affettivo-sessuale -  infatti,  genera ricchezza.
Il concetto di diversità va oltre la dimensione demografica; l’obiettivo è acquisire una pluralità di sguardo e di pensiero. Pluralità che non si ottiene automaticamente creando un ambiente eterogeneo ma agendo con una leadership inclusiva in modo che tutti i membri del team sentano di essere trattati in modo rispettoso ed equo e siano valutati correttamente.

Non si tratta però, come abbiamo detto, di ‘tutelare’ la diversità, ma di valorizzare ogni individuo nel ‘suo’ talento. Per poter dare così vita a un ambiente in cui ognuno possa sentirsi coinvolto, apprezzato e parte di un gruppo. Un contesto che offra un clima rispettoso e accogliente in cui ognuno possa giocare anche tutta la propria vera personalità offrendone il contributo al team e all’azienda.
Quali caratteristiche ha un leader in grado di creare un ambiente simile?
La già citata ricerca Deloitte ci dice che la leadership inclusiva, migliora il clima aziendale e aumenta del 17% la probabilità che i team abbiano fiducia nelle loro capacità.
Ma che caratteristiche hanno i leader inclusivi?

  • si impegnano per rendere la diversità e l’inclusione una priorità personale

  • sono umili e sanno ammettere i propri errori sono consapevoli dei loro pregiudizi e si impegnano per la realizzazione di una meritocrazia

  • sono curiosi, aperti mentalmente e sanno ascoltare

  • sono sensibili e attenti alle culture diverse dalla propria e sanno adattarsi

  • prestano attenzione alla diversità di pensiero e alla serenità psicologica

  • sono consapevoli che la leadership non è un'investitura dall'alto ma una responsabilità di guida e di esempio che gli altri attribuiscono loro

  • sanno che, per realizzare un ambiente veramente inclusivo questo esempio deve diventare cultura diffusa all'interno dell'organizzazione.

Per questo nelle aziende, a tutti i livelli, è necessaria un’educazione all’inclusione.
Come lavorare allo sviluppo di una tale cultura?
Innanzitutto in maniera inclusiva! Ovvero rendendo disponibili ambienti di apprendimento 'sicuri' in cui ciascuno possa sentirsi libero di mostrarsi anche vulnerabile, anche perplesso, anche titubante, anche confuso e possa contare sul contributo degli altri per riuscire, insieme, a mettere a nudo i propri pregiudizi e timori e scoprire come superarli.

Si tratta, quindi, di un lavoro di facilitazione dei gruppi, piuttosto che di formazione, in cui è indispensabile proporre esperienze in grado di sfidare i pre-giudizi di ciascuno, di creare 'ah-Ha moments', come li chiamerebbero gli anglosassoni, in cui ogni persona sollecitata possa riflettere su se stessa e avere preziosi insights.
Ma creare situazioni di questo tipo, seppure utilissime, può solo creare qualche consapevolezza in più, aprire un cammino.

Se la realtà organizzativa circostante non mette in campo azioni coerenti con il messaggio dell'inclusione, se questa non diventa pratica quotidiana 'incarnata', come sappiamo, la cultura non può cambiare e ,inoltre, i cambiamenti culturali avvengono per 'contaminazione', sono molto lenti e appaioni visibili solo dopo aver raggiunto e superato la massa critica di coloro che agiscono i nuovi comportamenti.

Gli interventi di sensibilizzazione alla Diversity & Inclusion sono efficaci, quindi, solo quando riguardano l’intera organizzazione, integrano tutti gli aspetti della diversità e agiscono su leve diverse in maniera coerente.


Fonti: Harvard Business Review, Pluribus Europe, Deloitte,McKinsey

Dalla nostra esperienza possiamo trarre alcuni suggerimenti per politiche del personale che, in maniera sinergica, promuovano e sostengano lo sviluppo e il radicamento di una cultura dell'inclusione nelle organizzazioni di qualsiasi tipo.

Nella selezione:

  • assicurarsi che il job profiling sia basato sui requisiti relativi al lavoro e non rifletta pregiudizi involontari

  • eliminare i criteri di selezione che non siano correlati al lavoro (come, ad es., il possesso di un diploma avanzato o competenze linguistiche specifiche) se non sono necessari

  • sviluppare strategie per ampliare il bacino di candidati, sia internamente che esternamente

  • verificare se i pacchetti di compensation e benefit possano escludere determinati tipi di candidati (ad es. le famiglie non tradizionali)

  • Costruire collaborazioni con scuole e università in grado di fornire un pool di talenti per talenti diversi

  • Tracciare i modelli di reclutamento negli ultimi anni per comprendere se ci siano lacune con particolari gruppi sottorappresentati e stabilire obiettivi atti a colmare le lacune.

Nell' onboarding:

  • Creare processi di inserimento coerenti (risultati attesi, relazioni chiave, accesso alle risorse e agli strumenti necessari e così via) in modo che tutte le persone neoassunte si sentano supportate e preparate per avere successo

  • Concentrarsi sull'accoglienza di tutte le nuove persone e dare chiarezza su come avere successo all'interno dell'organizzazione sia attraverso processi sia formali che informali

  • Impostare un peer coaching con un/una collega di un'altra funzione e/o con un background culturale diverso

  • Fornire modelli di comportamento che incoraggino l’assunzione di diverse prospettive.


Nello sviluppo:

  • Incoraggiare i manager ad essere mentor di qualcuno con un background diverso

  • Stabilire per tutti chiari obiettivi di apprendimento su come diventare più inclusivi

  • Incoraggiare le azioni dirette a cercare prospettive diverse per prendere decisioni e/o risolvere problemi aziendali

  • Incoraggiare tutti a saperne di più sulla propria cultura/background e su quella dei colleghi

  • Incorporare le pratiche D&I in tutte le attività di formazione volte allo sviluppo della leadership, delle competenze di management e delle soft skill

  • Andare oltre la ‘solita cerchia’ – il bacino cui sempre si attinge per la partecipazione a task force e alle opportunità di sviluppo - per creare maggiore visibilità e accesso alle opportunità di crescita per un gruppo più ampio

  • Assicurarsi che tutti ricevano sempre feedback tempestivi in ​​modo che sappiano come stanno lavorando, possano avere buona consapevolezza di sé e migliorare.

Nel performance management

  • Creare consapevolezza dei pregiudizi e di come questi possono influire sulla valutazione delle prestazioni

  • Creare un ambiente in cui le persone possano imparare dai propri errori

  • Comunicare chiaramente a tutti la connessione tra D&I e il contributo di ciascuno alla strategia generale

  • Stabilire obiettivi per tutti legati alla creazione di un ambiente più inclusivo

  • Riconoscere il miglioramento, non solo i risultati

  • Fornire feedback continui a tutti in modo che tutti sappiano come avere successo

  • Incoraggiare i manager a mettere in discussione le proprie ipotesi su quale sia ‘la buona performance’ per promuovere più innovazione e assunzione di rischi.

Nel career development

  • Rendere più visibili i percorsi di carriera in tutta l'organizzazione e comunicare chiaramente ciò che serve per avere successo

  • Verificare il piano di successione dell’organizzazione e colmare le lacune laddove necessario

  • Analizzare se talenti diversi siano inclusi nel piano di successione, ma alcuni non siano mai considerati ‘pronti ora’, mentre altri sono promossi con maggiore elasticità

  • Incoraggiare i manager a proporsi come mentor per talenti diversi

  • Favorire la creazione di community per il mentoring reciproco per favorire l’ampliamento delle conoscenze e del network.

Nei piani di successione

  • Esaminare il piano di successione per assicurarsi che non sia focalizzato su un solo tipo di candidato

  • Valutare se le opportunità per essere messi in posizione non siano limitate al gruppo dominante (uomini o ingegneri, per esempio) e adottare misure per ampliare l'accesso

  • Mettere in discussione le ipotesi infondate su chi sia interessato/pronto per essere promosso come, ad es., lo stato civile, i bambini piccoli e altri fattori

  • Tenere in considerazione come background e punti di vista diversi possano promuovere l'innovazione necessaria ai livelli più alti, mentre un ristretto gruppo di candidati alla successione promuova e rafforzi solo lo status quo

  • Assicurarsi che tutti i candidati nella pipeline abbiano accesso a opportunità di sviluppo in grado di accelerare il loro stato di ‘pronto ora’

  • Condurre ricerche sulle migliori pratiche per capire in che modo le aziende esemplari stanno costruendo una pipeline di leadership diversificata.

E' evidente che tanti di quesi suggerimenti sono adatti a grandi organizzazioni strutturate ma spunti utili anche a piccole organizzazioni che vogliono migliorare, ce ne sono comunque molti. E ciascuna troverà la propria strada.

 

 

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