Non è solo questione di persone e soft skills.

Il concetto di antifragilità è stato introdotto da Nicholas Taleb nell’omonimo libro del 2012, in cui constata come alcune entità traggono beneficio dagli shock, crescono e prosperano quando sono esposte a mutevolezza, disordine e casualità.

A differenza di ciò che è fragile (ciò che non ama la volatilità e subisce danni dalle perturbazioni), di ciò che è robusto (ciò che resiste alle perturbazioni senza modificare il suo stato o subire danni dagli eventi inattesi) e di ciò che è resiliente (ciò che è in grado di assorbire un urto, un evento di stress, in virtù della propria capacità di adattamento), ciò che è antifragile prospera nell’esposizione alla volatilità e all’incertezza, traendone beneficio.

Antifragilità è, quindi, la capacità che hanno persone, organizzazioni e sistemi di modificarsi ed evolvere quando sono esposte alla volatilità, ai fattori di stress e all’incertezza.

Mentre essere robusti e resilienti ci consente di sopportare e superare gli shock senza che questi alterino il nostro equilibrio, capaci di ripristinare la nostra condizione di origine o trovare una condizione comunque buona, essere antifragili significa, invece, essere capaci di considerare l’imprevisto come il motore del nostro cambiamento e della nostra capacità di evolvere.

In un precedente articolo abbiamo parlato di antifragilità delle persone.
Oggi ci occupiamo di organizzazioni e di come possiamo applicare anche qui il concetto di antifragilità.

In altre parole, come possono le organizzazioni coltivare la loro antifragilità?

Sicuramente una parte fondamentale la giocano le singole persone, con il loro atteggiamento mentale. È il mindset presente in ciascuno di noi che fa la differenza. Ci fa guardare agli ostacoli e alle difficoltà come occasioni per esprimere il nostro miglior potenziale e innescare un processo evolutivo, o meno.

Mindset che si traduce in azioni e comportamenti quotidiani, che a loro volta rafforzano e promuovono quell’atteggiamento mentale.

Mindset e prassi di comportamento e azione concorrono, inoltre, a costruire, rafforzare e far evolvere la cultura organizzativa, che a sua volta sostiene e rafforza il mindsetdelle singole persone. Da qui l’importanza di interventi mirati a sostegno di una cultura organizzativa antifragile.

L’ultimo elemento da prendere in considerazione, che troppo spesso viene sottovalutato, se non addirittura non visto, è ciò che possiamo chiamare la struttura delle organizzazioni: processi, sistemi, procedure, strutture organizzative e meccanismi di governance, possono fare da volano o, al contrario, possono frenare e ‘seppellire’ i migliori propositi di un’organizzazione e delle persone che la compongono.

Se l’antifragilità ci chiama ad essere aperti al nuovo, attenti all’emergente, pronti alla sperimentazione, autonomi nelle decisioni, proattivi nei confronti del cambiamento, innovativi nel pensiero e nelle azioni, consapevoli che l’errore è apprendimento, allora i meccanismi di governance dovranno essere coerenti con un modello di leadership partecipativa e inclusiva, i processi, i sistemi e le strutture organizzative non possono che essere coerenti con ciò che l’antifragilità ci chiede di mettere in campo.
Per esempio, l’apertura al nuovo e l’attenzione all’emergente implicano dedicare spazi strutturati di ascolto e osservazione di ciò che sta accadendo e cambiando intorno a noi, per poi trarne spunto e trovare nuove modalità per fare le cose.

Così come essere pronti alla sperimentazione significa dedicare tempo, energie e risorse a testare sul campo nuovi prodotti, nuovi servizi, nuove modalità di azione. Con processi basati su un approccio che potremmo definire 'agile', ovvero fatto di piccoli step, i cui output vengono testati sul campo per raccogliere feedback da integrare negli step successivi (fail fast, learn faster).

Infine, alimentare collaborazione e condivisione di informazioni, trasparenza nella comunicazione, autonomia nelle decisioni e responsabilità individuale significa avere processi di sviluppo e gestione delle performance delle persone (a partire dal top management) coerenti e allineati con quanto si chiede loro di mettere in campo come comportamenti e modalità di pensiero.

Per concludere: mindset, cultura, comportamenti e struttura sono le 4 leve che serve mettere contemporaneamente in movimento per innescare il circolo virtuoso dell’antifragilità nelle organizzazioni.

Queste riflessioni emergono dalle esperienze di tutte le professioniste di Bottega Filosofica, quelle che abbiamo attraversato nelle aziende di provenienza e quelle vissute con i nostri clienti, per i quali abbiamo sviluppato progetti che toccavano una o più di queste leve.
Quello che tutte abbiamo imparato, siamo pronte a condividerlo con i nostri clienti, convinte che agire in maniera sistemica consenta di far evolvere significativamente e rapidamente le organizzazioni.

Sviluppare la capacità di valorizzare le situazioni incerte e volatili, consente di generare maggior valore per le persone, per le organizzazioni e per il contesto in cui operano.
 

 

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