"Grit can be great" (La grinta può essere fantastica). Ma può anche 'bruciarti' - e, con te, distruggere pure la tua squadra.

(Traduzione da un articolo di Derek Lusk e Jonathan Kirschner).

Per anni, i leader si sono confrontati con la concorrenza, la complessità, il caos e il cambiamento continuo. Nell'ultimo decennio, tuttavia, sia la scala che la frequenza di queste sfide sono aumentate costantemente.
Ora, mentre la crisi del coronavirus si trascina, i leader e le organizzazioni affrontano sfide senza precedenti e un futuro inconoscibile. Ad aggravare queste sfide ci sono le difficoltà che i leader affrontano a casa: la claustrofobia della quarantena, lo stress dell'incertezza e l'esaurimento che deriva dal bilanciare i loro ruoli di professionisti, partner e genitori. In questo ambiente, i leader e i loro team sperimentano senza dubbio delle battute d'arresto. È il modo in cui rispondono a queste battute d'arresto che determinerà il loro successo.

La resilienza è la capacità psicologica di adattarsi a circostanze stressanti e di riprendersi da eventi avversi. Gli studi dimostrano che i leader resilienti sperimentano meno stress e hanno una migliore salute mentale e fisica, sono più capaci di adattarsi al cambiamento e superare le battute d'arresto, e tendono a guidare team e organizzazioni di maggior successo.

Ma troppa resilienza potrebbe essere una cosa negativa?

Gli studi in proposito dimostrano che anche i tratti adattivi diventano disadattivi se portati all'estremo, e la ricerca di Rob Kaiser sulla versatilità della leadership indica che i punti di forza diventano debolezze quando vengono usati troppo. Infatti, in tanti anni di coaching ai leader nelle organizzazioni di tutto il mondo, abbiamo visto la cosiddetta resilienza dei leader lavorare contro di loro, in tempi di crisi.

Ecco quattro esempi comuni della resilienza che ci si può ritorcere contro, alla grande. Se qualcuno di questi vi suona familiare, seguite i nostri consigli per coltivare la resilienza sostenibile (quella buona).

#1: La resilienza ti fa perdere tempo a inseguire obiettivi irraggiungibili

Adottare una mentalità ottimista - credere che il tuo futuro sarà migliore del tuo presente - è una parte importante della resilienza. Di fronte a una sfida, l'ottimismo può rafforzare la vostra fiducia e motivarvi ad andare avanti. E gli studi dimostrano che una visione ottimistica porta a risultati migliori sul posto di lavoro.

Nel mondo del business, tendiamo a lodare i leader che fissano obiettivi estremamente ambiziosi, da Jim Collins che incoraggia i leader e le organizzazioni a fissare obiettivi grandi, ardui e audaci alla nostra attrazione per aziende come Alphabets'X, che si definisce letteralmente "the moonshot factory" sul suo sito web.


Una visione troppo ottimistica, tuttavia, si può tradurre in uno spreco di tempo e risorse nel sostenere cause perse o inseguire obiettivi irraggiungibili. Alcuni studi dimostrano che le persone sprecano un'enorme quantità di tempo insistendo su obiettivi irrealistici, anche quando i comportamenti passati suggeriscono chiaramente che quegli obiettivi sono fuori portata.

Quando l'ottimismo diventa un'illusione, i leader aziendali sottovalutano il tempo e le risorse necessarie per perseguire un particolare obiettivo, così come i rischi connessi. L'ottimismo può anche indurre i leader a sovrastimare sia le potenziali ricompense che le probabilità di successo.

Re-interpretare la resilienza: Fate in modo che la richiesta di feedback faccia parte del vostro processo di definizione degli obiettivi.

Come leader, gli obiettivi che stai fissando per l'azienda sono ambiziosi, o sono il tipo di obiettivi irraggiungibili che, inconsapevolmente, ti preparano al fallimento?  O, peggio, creano una cultura che genera un comportamento non etico, come nel caso di Enron e, più recentemente, di Theranos? Prendersi del tempo per sollecitare contributi da altri non significa guidare attraverso il consenso. Piuttosto, è guidare potendo disporre di informazioni più complete possibili al fine di gestire il rischio e massimizzare i risultati.

#2: Troppa resilienza può aumentare il rischio di burnout

Seneca ha scritto che "le difficoltà rafforzano la mente, come il lavoro fa il corpo". Nietzsche disse notoriamente che "ciò che non ci uccide, ci rende più forti".

Tendiamo a pensare alla resilienza in termini eroici, come il mantra del Corpo dei Marines degli Stati Uniti che "il dolore è solo debolezza che lascia il corpo", o Churchill che esorta i suoi elettori, "se stai attraversando l'inferno, continua ad andare".

Mentre la perseveranza e la grinta sono componenti importanti della resilienza, e contribuiscono a una carriera di successo a lungo termine, molti capi portano l'idea all'estremo. Durante la pandemia, i capi hanno passato sempre più tempo in ufficio, e molti hanno completamente cancellato la linea di separazione tra lavoro e casa.

Numerose ricerche hanno dimostrato che questo impulso è controproducente. Spingersi oltre il punto di esaurimento non solo porta a una riduzione della memoria di lavoro e della capacità di risolvere i problemi oltre a meno creatività e risultati peggiori sul lavoro, ma aumenta anche le possibilità di burnout e riduce la resilienza nel tempo.

Gallup ha scoperto che più di due terzi dei lavoratori riferiscono di sentirsi esauriti, e che i loro capi dichiarano più stress e peggiore salute fisica dei loro collaboratori. Questo è un grosso problema. I capi 'bruciati' causano problemi al di là del proprio ufficio; il 69% dei collaboratori dice che il loro manager ha aumentato il loro livello di stress. I manager sono responsabili del 70% della variazione nei punteggi relativi all'engagement dei collaboratori, e l'impegno dei dipendenti è essenziale per il successo in tempi incerti.

Re-interpretare la resilienza: costruire lo spazio per il tempo di recupero

Ann Masten fa notare che una parte importante della costruzione della resilienza è la costruzione e la protezione di ciò che lei chiama la 'surge capacity', ovvero delle risorse mentali e fisiche che usiamo per sopravvivere a situazioni estremamente stressanti. Di fronte a sfide continue, questa capacità si esaurisce, e noi "siamo esausti e sopraffatti", dice Masten.

Come leader, è assolutamente essenziale porre dei limiti al proprio tempo e assicurarsi che ci siano dei periodi di recupero incorporati nelle proprie giornate. Stabilite un orario ogni sera in cui chiudete il vostro computer portatile e spegnete il telefono. Se il vostro calendario tende ad essere un muro di riunioni una dopo l'altra, programmate dei buffer intenzionali di mezz'ora un paio di volte al giorno, e usate quel tempo per fare una passeggiata e schiarirvi le idee.

Piuttosto che sentirvi in colpa o vergognarvi del fatto che siete esseri umani, modellate questi comportamenti per i vostri dipendenti, e insistete affinché anche gli altri li attuino.

#3: La resilienza può creare lacune nell'autoconsapevolezza

L'autoconsapevolezza, definita come la comprensione dei propri punti di forza e di debolezza, è fondamentale per il successo come leader. L'ironia della sorte? I tratti di personalità associati alla resilienza sono gli stessi tratti che inibiscono l'autoconsapevolezza.

In uno studio sui primi soccorritori, Adrian Furnham e i suoi colleghi hanno dimostrato che, di fronte a sfide schiaccianti, alcune persone adottano un personaggio che assomiglia agli eroi archetipici dei vecchi film western di Hollywood o di guerra - imperterriti, insensibili e pronti sempre a combattere come se fossero invincibili. Altri reagiscono ritirandosi dalla vista pubblica.

Molti leader preferirebbero pensare se stessi come l'eroe grintoso della prima descrizione. E questo tipo di risposta ha certamente i suoi vantaggi. Tendiamo a pensare agli individui che mostrano queste caratteristiche come leader, e i sociobiologi David Sloan Wilson e E.O. Wilson sostengono che all'interno di qualsiasi gruppo di persone, qualli che sono spesso individuati come leader sono coloro che mostrano di essere più resistenti dei loro pari.

Tuttavia, questo tipo di resilienza ha un significativo lato oscuro. Gli studi dimostrano che la maggior parte delle persone già sopravvaluta la propria competenza e sottovaluta i propri difetti. Queste tendenze vengono amplificate quando sono sotto stress e pressione. I tratti di personalità che Furnham e i suoi colleghi hanno trovato essere quelli che abilitano la resilienza sono gli stessi tratti che, sotto stress, inibiscono la consapevolezza di sé e, a cascata, la capacità di imparare dagli errori.

Per esempio, molteplici studi suggeriscono che i leader audaci non sono consapevoli dei loro limiti e sopravvalutano le proprie capacità di leadership e le proprie effettive prestazioni. Questo può inibire la loro capacità di ricevere feedback che potrebbero aiutarli, invece, a migliorare sia le loro capacità di leadership che le prestazioni.

Re-interpretare la resilienza: Diventa un maniaco del feedback

La chiave per l'autoconsapevolezza è il feedback. Come leader, è importante che tu renda facile per i superiori, i pari e i collaboratori fornire un feedback sincero sulle tue prestazioni. Ma non basta: devi anche cercare questo feedback. Lanciate un'indagine a 360°. Impegnatevi con una terza parte neutrale, come ad esempio un executive coach, per parlare delle vostre decisioni. E trascorrete intenzionalmente del tempo con il vostro team per chiedere loro come potete servirli meglio.

#4: La resilienza può distruggere la fiducia nel vostro team

Quando il COVID-19 si è abbattuto sul mondo, molti di noi avevano la speranza, sostenuti dalle proiezioni ottimistiche dei nostri leader, che il coronavirus e i danni economici che avrebbe causato potessero essere contenuti. Ora, con il virus ancora una volta in giro per il mondo, c'è di nuovo una significativa incertezza su quando la pandemia finirà.

In situazioni incerte, le persone guardano ai loro leader per avere informazioni. Come menzionato sopra, una visione ottimistica è una componente cruciale della resilienza. Ma proprio come ignorare i propri difetti può causare, nei leader, blind spot comportamentali, sorvolare su verità difficili può creare pericolosi punti ciechi nei team e nelle organizzazioni, o addirittura in un Paese. E quando la realtà non corrisponde alle aspettative create - perché avvengono dei licenziamenti a sorpresa o perché la pandemia si rivela enormemente estesa e con un enorme tributo umano - questo può causare danni duraturi alla fiducia che riponiamo nei nostri leader.

La capacità di costruire la fiducia è la pietra angolare di una leadership efficace. Lo studio biennale di Google sui suoi team ad alte prestazioni ha mostrato che fiducia e sicurezza psicologica erano i fattori più importanti per la performance del team. Eppure, anche prima della pandemia, i leader stavano faticando a guadagnare la fiducia dei loro collaboratori. Secondo Gallup, solo un dipendente su tre si fida dei leader della propria organizzazione. Questa mancanza di fiducia ha un impatto sull'impegno, la lealtà, la retention e la produttività; il 45% delle persone ha detto che la mancanza di fiducia nei propri leader è il fattore principale che influisce negativamente sulle loro prestazioni lavorative.

Re-interpretare la resilienza: Ridurre la distanza creata dal potere

Se la pandemia ci ha mostrato qualcosa, è che nell'incertezza del momento, è impossibile fare bene il 100% delle volte. Oltre alle sfide che la crisi in corso pone al lavoro, i leader stanno affrontando molte delle stesse sfide dei loro collaboratori. Mentre la maggior parte dei capi immagina che i propri collaboratori cerchino un leader senza paura da seguire in battaglia, riconoscere la vostra vulnerabilità - che condividete con loro - è un modo potente per ridurre la distanza tra voi e i vostri collaboratori e costruire fiducia e coesione nel vostro team.

Inoltre, anche se molti di noi stanno vivendo sfide simili, le viviamo in modo diverso. Quando il contatto con il tuo team è limitato a pochi minuti in videoconferenza, può essere facile perdere il contatto con le sfide che stanno affrontando. Infatti, molti dei capi con cui abbiamo lavorato dall'inizio della crisi sono rimasti scioccati quando un sondaggio settimanale sull'engagement ha mostrato quanto i loro collaboratori fossero in difficoltà.

Infine, abbiamo visto i leader e le loro organizzazioni mostrare un'enorme empatia verso i loro collaboratori nel corso della pandemia. Ma l'empatia non cambia la realtà finanziaria che molte organizzazioni devono affrontare mentre la crisi e i tempi per la ripresa si allungano. I leader devono anche essere trasparenti su quando e come verranno prese le decisioni.

Cominciamo a coltivare una resilienza efficace

In un futuro di sfide esponenzialmente più complesse di quelle affrontate in passato, non c'è dubbio che la resilienza sia un tratto utile e altamente adattivo per i leader. In questo ambiente, i leader e i loro team incontreranno ostacoli e battute d'arresto apparentemente insormontabili. Quando succederà, la loro resilienza li aiuterà ad abbassare i livelli di stress e a mantenere la salute mentale e fisica, a imparare dagli errori e ad adattarsi al cambiamento.

Tuttavia, quando lo stress induce i capi a usare comportamenti resilienti come adottare una visione ottimistica e perseverare di fronte agli ostacoli in modo estremo, questo può diventare distruttivo. I leader che fanno troppo affidamento sulla loro resilienza possono ritrovarsi a concentrare l'energia sul preseguimento di obiettivi impossibili, spingendosi fino al punto di andare in burnout, sperimentare pericolose lacune nella consapevolezza di sé e distruggere la fiducia all' interno dei loro team.


Derek Lusk è uno psicologo aziendale e un consulente direzionale specializzato in piani di successione, trasformazione della leadership e cambiamento culturale.

Jonathan Kirschner è uno psicologo aziendale, fondatore e CEO di AIIR Consulting, un'azienda globale di sviluppo della leadership e coaching dedicata ad aumentare l'efficacia dei leader e delle loro organizzazioni.


 

 

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